¿Por qué es vital un cambio cultural dentro de una estrategia de Diversidad Corporativa? - Azimut
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¿Por qué es vital un cambio cultural dentro de una estrategia de Diversidad Corporativa?

¿Por qué es vital un cambio cultural dentro de una estrategia de Diversidad Corporativa?

La cultura empresarial se compone de aquellas formas de pensar, actuar, sentir y trabajar que comparten todas las personas que componen una empresa. Son aquellos comportamientos que les identifican como miembros de una organización. Hablamos del estilo de liderazgo, la gestión de las operaciones, la imagen que proyectamos al exterior etc. y en ello también introducimos cómo la empresa se involucra ante el reto de la diversidad.

En un artículo anterior ya hablamos de las cuatro dimensiones de la diversidad en la empresa. Un modelo que describe la diversidad de los profesionales que componen una organización, y que se basa en rasgos y característicos de las personas en su dimensión interna y externa, así como en el plano organizacional. Es por ello que las empresas que deciden apostar por la gestión estratégica de la Diversidad Corporativa & Inclusión Laboral deben, en primer lugar, analizar una cultura empresarial compleja, con hábitos, procedimientos y actitudes, muchas veces, contrarios a la inclusión.

Generar un cambio cultural es un reto que rema a contracorriente y que además encontrará muchos obstáculos. Para conseguir el éxito necesitaremos como ingredientes principales: un liderazgo inclusivo, trabajar en escenarios a corto-medio-largo plazo y un plan de acción específico que nos permita ir venciendo todas las barreras que nos vayamos encontrando dentro de la organización.

¿Y qué pasos necesitamos para conseguirlo?

1.Analizar la cultura actual. Existen tres dimensiones de la cultura corporativa: recuerdos simbólicos, es decir aquello que es visible para el empleado, comportamientos clave y mentalidades (actitudes y creencias que están extensamente compartidas). Antes de introducir nuevos conceptos, aprovecha aquellos componentes más sólidos que puedan ayudarte a generar un cambio, ya que trabajarás con la cultura actual.

¿Cuáles son los aspectos más importantes que definen tu organización internamente y cuáles son reconocidos en el exterior? En el caso de la Diversidad, debemos analizar cuáles son compatibles con la cultura inclusiva que queremos generar.

Además, necesitamos saber si el 100% de los empleados entienden claramente significado de la Diversidad y cómo la han experimentado hasta la fecha. Y al mismo tiempo analizaremos cuáles son todas aquellas dinámicas personales o corporativas que pueden actuar en contra de Diversidad & Inclusión .

2.Primero cambiemos dinámicas, comportamientos. La mentalidad evoluciona en un largo plazo. Si sólo renovamos los valores, nuestras acciones no cambiarán. De hecho, muchas crisis reputacionales vienen dadas por la contradicción entre los valores promulgados por las empresas y la mala praxis ejercida. Definir valores es un ejercicio sin un riesgo excesivo: valores humanistas, medioambientales, vinculados a la excelencia empresarial etc. que añadirán cualidades a nuestra empresa. El riesgo es que no estén verdaderamente alineados con nuestra actividad, en la práctica.

Para ello, en una fase de cambio cultural dentro de una estrategia de Diversidad es bueno desarrollar experiencias como el intraemprendimiento, la mejora de las relaciones interpersonales y la optimización la toma de decisiones en operaciones habituales.

3. Para conseguir con éxito este objetivo, desarrollaremos un plan de acción que nos permita generar un cambio cultural efectivo. Para ello, contaremos con dos aliados fundamentales. En primer lugar, el explícito apoyo de la alta dirección liderando a través del ejemplo. Y en segundo lugar, la formación; los empleados de nuestra empresa deben conocer por qué, cómo, y qué se espera de ellos en esta nueva etapa.

Al mismo tiempo, es conveniente que vinculemos un cambio cultural a los objetivos de la empresa. Solo cuando hablamos de actitudes, valores, comportamientos, aspiraciones etc, corremos el riesgo de caer en conceptos abstractos. El plan de acción en materia de Diversidad irá siempre acompañado de acciones que nos permitan trasladar esta misión al día a día de los trabajadores. Es decir, lo vincularemos al desempeño profesional.

4. Es muy recomendable que, en el proceso de cambio cultural, se involucre como agentes activos a los empleados. Para ellos se pueden crear focus group y comisiones de trabajo con representantes de todos los departamentos que permitan revisar en cada uno de los puestos de trabajo el impacto de los valores presentes y la incorporación de comportamientos impregnados de los valores de la Diversidad e Inclusión. El objetivo es crear un marco común aceptado entre todos los trabajadores sobre la identidad de la empresa que queremos construir.

En este punto hablamos también de líderes. Líderes que no es necesario que estén vinculados con autoridad dentro de la compañía, si no con el compromiso con la misión de dicho cambio cultural. Es decir, podrá ser un líder aquel trabajador de cualquier rango profesional que sea capaz de demostrar a través de su actividad cotidiana cómo es posible un cambio en nuestra manera de trabajar y actuar.

En todo este proceso será crucial diseñar estrategias de comunicación ad hoc. Daremos prioridad a la transparencia y a un flujo óptimo de información a través de los canales establecidos. Sólo si adaptamos la comunicación a cada grupo de interés interno podremos asegurarnos que toda la plantilla es conocedora de los retos que implica un cambio cultural.

5. Y finalmente, en el caso de la Diversidad, estrechamente vinculado a la gestión del Talento. Hablamos de la reestructuración y rediseño de los procesos de selección eliminando cualquier tipo de prejuicio, estereotipo o sesgo que impide la incorporación del mejor talento a la empresa. Para ello, habrá que revisar también las políticas retributivas, el plan de carrera, la evaluación del desempeño profesional entre otros. Por ejemplo, si este cambio cultural decide potenciar el trabajo en equipo como la clave del éxito, la política de retribución no debería priorizar el desempeño individual.

 

marc
marc.ponce@adecco.com
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