En un contexto en que la Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) se ha convertido en un pilar estratégico para las empresas, pero también en un terreno salpicado por la creciente polarización ideológica, Koro Castellano -referente del liderazgo inclusivo y la transformación empresarial, con más de 35 años de trayectoria en compañías como Amazon, Tuenti y Unidad Editorial- lo tiene claro: la diversidad, la equidad y la inclusión no son una moda pasajera, sino un componente imprescindible para la competitividad, la innovación y la sostenibilidad del negocio. En esta entrevista, Koro Castellano reivindica la necesidad de un liderazgo coherente, medible y comprometido desde la alta dirección, y explica por qué la empresa que quiera prosperar en el futuro deberá situar la inclusión en el corazón de su estrategia.
«Los equipos diversos son más resilientes, ágiles y creativos»
Koro Castellano ha desarrollado su carrera en empresas tan innovadoras y exigentes como Amazon, Tuenti o Unidad Editorial. Según tu experiencia, ¿cómo se puede mantener la excelencia y la competitividad sin perder de vista la diversidad, la empatía y el bienestar de los equipos?
No solo es posible compatibilizar excelencia y diversidad: hoy es imprescindible. La DEI no es solo un imperativo ético, es una ventaja competitiva, como demuestran numerosos estudios. Por ejemplo, las empresas más diversas son hasta un 36% más rentables, según McKinsey; y los equipos inclusivos toman decisiones un 87% más eficaces, según un estudio de Harvard Business Review y Boston Consulting Group de 2022.
Además, los equipos diversos son más resilientes, ágiles y creativos, algo fundamental en un entorno de incertidumbre. Y el talento lo sabe: según Deloitte, el 70% de los jóvenes considera la diversidad un factor clave para elegir dónde trabajar, y el 60% de los candidatos de alto potencial rechazan ofertas si no perciben un compromiso real con la inclusión (IBM, 2022).
La competitividad sostenible hoy pasa por construir culturas inclusivas que promuevan la pertenencia, el bienestar emocional y el desarrollo de todos los trabajadores.
Tu trayectoria ha estado siempre ligada a la innovación y a la transformación. ¿Hay alguna experiencia personal o profesional que te haya marcado especialmente y te haya hecho entender el verdadero valor de la diversidad?
Una experiencia especialmente reveladora fue en Amazon, cuando dos mujeres líderes del Black Employee Network, uno de los grupos de afinidad formados por los empleados, detectaron una oportunidad estratégica en la industria capilar afro, valorada entonces en más de 2.500 millones de dólares. En aquel momento, Amazon tenía 60k referencias en la sección de productos capilares, pero solo el 3% cubría el segmento afro. Ellas se dieron cuenta de que tenían que comprar en otras webs los productos que necesitaban, y que ahí había una oportunidad de negocio. Defendieron la creación de una nueva sección, Textures and Hues, y partir de su iniciativa se generó una nueva línea de negocio que no solo aumentó los ingresos, sino que mejoró la experiencia de millones de clientes. Es un caso real de impacto en el negocio.
Esa experiencia confirmó algo que siempre he defendido: cuando las organizaciones representan la diversidad de sus mercados y escuchan todas las voces, las oportunidades se disparan.
«Ejercer un liderazgo inclusivo desde la alta dirección implica medir la diversidad con el mismo rigor que los resultados financieros»
A menudo, hablas de que “el cambio empieza arriba”. ¿Qué significa para ti ejercer un liderazgo inclusivo desde la alta dirección? ¿Qué rasgos distinguen hoy a un líder verdaderamente transformador?
Significa poner la diversidad en la agenda estratégica, medirla con el mismo rigor que los resultados financieros y rendir cuentas. Durante mi etapa liderando DEI en Amazon Consumer, con impacto sobre más de 600.000 empleados, creamos un DEI Playbook, establecimos auditorías de procesos, métricas claras y objetivos por unidad de negocio. El liderazgo inclusivo no se limita a patrocinar iniciativas, sino que establece objetivos, revisa procesos, mide resultados y ajusta decisiones. Es decir, liderar DEI con el mismo rigor con el que lideramos el negocio.
Hoy se habla mucho del liderazgo con propósito. ¿Cómo puede una empresa encontrar ese equilibrio entre rentabilidad, propósito e impacto social sin caer en “postureo corporativo”?
Ese equilibrio se logra con coherencia y rendición de cuentas. Cuando el propósito se alinea con la estrategia de negocio, el impacto no solo es reputacional, sino también económico. Lo que genera desconfianza es la desconexión entre lo que una empresa dice y lo que hace.
Ejemplos como el de Ben & Jerry’s, que ha construido su marca sobre el activismo social pero cuyo co-fundador ha dejado la empresa el pasado septiembre después de 47 años porque la directiva de Unilever intentó silenciar sus opiniones sobre determinados temas, nos recuerdan que la coherencia entre valores, decisiones y comunicación no es negociable. Los consumidores premian la autenticidad y penalizan la incoherencia.
La Fundación Adecco impulsa la Alianza #CEOPorLaDiversidad, que reúne a más de un centenar de líderes comprometidos. Desde tu punto de vista, ¿por qué es clave que la DEI se impulse desde la máxima dirección?
Porque sin un liderazgo comprometido, visible y constante desde la alta dirección, la DEI se queda en iniciativas bienintencionadas pero ineficaces. Cuando el CEO se convierte en sponsor real de la diversidad, se genera legitimidad y se moviliza a toda la organización.
La Alianza #CEOPorLaDiversidad visibiliza ese compromiso real desde el liderazgo, y marca el camino hacia una transformación profunda.
En tus intervenciones destacas la importancia de la coherencia entre los valores y las decisiones empresariales. ¿Qué errores suelen cometer las organizaciones cuando tratan de incorporar la diversidad sin una estrategia real detrás?
El primero es abordarla como un “extra”, en lugar de como una palanca de negocio. El segundo es actuar sin datos ni diagnóstico: lo que no se mide, no se transforma. Muchas organizaciones se centran en género y en números absolutos y dicen «estamos bien», pero cuando analizas por niveles jerárquicos, los datos revelan brechas claras.
También es un error no revisar procesos clave como la contratación o la promoción, que a menudo arrastran sesgos. Y no acompañar con formación ni cultura inclusiva: la diversidad sin inclusión es fachada. Hay una frase de Verna Myers que lo explica muy bien: «Diversidad es que te inviten a la fiesta. Inclusión es que te saquen a bailar».
«Si no formamos en ética y sesgos inconscientes a los equipos que diseñan la IA, acabaremos automatizando la desigualdad»
Has señalado que la Inteligencia Artificial puede amplificar sesgos si no se diseña desde la diversidad. ¿Qué pasos concretos deberían dar las empresas para garantizar una IA ética e inclusiva
La IA aprende de datos históricos, y si esos datos reflejan desigualdades, la IA las reproduce y las amplifica. Lo hemos visto con sistemas de contratación que penalizan mujeres o minorías. Y hay estudios que demuestran que los estereotipos que circulan por internet están distorsionando la forma en que la IA representa a las mujeres: los algoritmos tienden a mostrar a las mujeres como más jóvenes, menos cualificadas y en roles secundarios frente a los hombres. Si no formamos en ética y sesgos inconscientes a los equipos que diseñan la IA, no los hacemos más diversos y no auditamos los datos y procesos, terminaremos automatizando la desigualdad. El enfoque ético debe ser una prioridad. No habrá tecnología justa sin diversidad en quienes la crean.
Como referente del liderazgo femenino en España, ¿cómo ves la evolución del papel de las mujeres en los puestos de decisión? ¿Qué barreras persisten y qué avances te hacen sentir más optimista?
Estamos viendo avances importantes: mayor visibilidad, más mujeres en posiciones de liderazgo, compromiso empresarial. Pero persisten barreras estructurales: penalización por maternidad, falta de corresponsabilidad, sesgos inconscientes. Además, los datos muestran que las mujeres siguen infrarrepresentadas en la toma de decisiones.
Lo positivo es que cada vez más organizaciones entienden que la igualdad no es una concesión, sino una estrategia de competitividad.
«A las nuevas generaciones les diría que no lideren desde el ego, sino desde la escucha y la autenticidad»
Si tuvieras que imaginar la empresa ideal del futuro, ¿cómo sería en términos de liderazgo, diversidad y sostenibilidad? ¿Qué le dirías a las nuevas generaciones de líderes que hoy están empezando?
Imagino una empresa donde el liderazgo es compartido, la diversidad es transversal y la sostenibilidad está integrada en el negocio. Una organización que mide su éxito no solo en beneficios, sino en impacto social, reputación y compromiso.
A las nuevas generaciones de líderes les diría: no lideréis desde el ego, sino desde la escucha, la autenticidad y el aprendizaje constante. Rodeaos de personas distintas, escuchad lo que os dicen, cuestionad vuestras decisiones. La diversidad no es solo hacer lo correcto. Es hacer lo inteligente.
¿Te gustaría profundizar en esta temática? No dudes en contactar con la Alianza #CEOPorLaDiversidad.
